[EXCELLENCE ORGANISATIONNELLE] L’amélioration continue : mieux qu’hier, moins que demain !

Ce n’est pas d’hier que l’amélioration continue m’interpelle. Bachelier en administration (systèmes d’information) de l’Université Laval, je me suis familiarisé pendant une douzaine d’années, chez Bombardier de La Pocatière, ma région natale, avec les principes d’excellence opérationnelle dans les organisations.

Ensuite, en 2007, je suis rentré à Québec pour joindre les rangs d’une firme de consultants dans ce domaine, mon intérêt grandissant m’ayant convaincu d’en faire une profession à temps plein auprès des entreprises. Il y a cinq ans, j’ai fondé ma propre firme de services-conseils jusqu’à ce que je décide, l’année dernière, de créer Campus LEAN en réponse à des demandes de clients et collègues qui cherchaient en vain des éléments de formation sur le marché.

Campus LEAN est un regroupement de formateurs certifiés qui se déplacent dans plusieurs régions du Québec pour favoriser le développement de l’excellence opérationnelle chez les gestionnaires et les dirigeants afin de les soutenir, au moyen d’outils exclusifs, dans l’adoption de pratiques reconnues mondialement. Je rappelle que l’approche d’amélioration continue LEAN est le dérivé nord-américain de la méthode Toyota. Il s’agit de déceler collectivement chaque jour des améliorations susceptibles de simplifier les processus dans le respect des individus. Comme l’illustre le qualificatif « continue », cette démarche n’a jamais de fin.

Importance de la formation

Pour que l’amélioration soit durable et vivante, et que les organisations deviennent autonomes dans cette démarche, il convient de développer des compétences au sein de leur capital humain, en formant à tous les niveaux des gens qui repéreront eux-mêmes les problématiques et qui auront de plus en plus le réflexe de toujours se remettre en question.

Cela dit, l’amélioration continue ne peut survivre que si la direction comprend son rôle, qui consiste à soutenir et encourager les employés à s’améliorer, tout en revisitant, elle aussi, ses méthodes de gouvernance.

Pour que l’amélioration soit durable et vivante, et que les organisations deviennent autonomes dans cette démarche, il convient de développer des compétences au sein de leur capital humain, en formant à tous les niveaux des gens qui repéreront eux-mêmes les problématiques et qui auront de plus en plus le réflexe de toujours se remettre en question.

À ce sujet, il me vient à l’esprit l’exemple de cet ex-président de Toyota Canada, qui consacrait 10 minutes chaque jour pour se présenter au hasard à un poste de travail dans l’usine pour demander à l’employé de lui détailler sa séquence de tâches. Puis il s’informait si la direction pouvait faire quelque chose pour l’aider à l’améliorer. Si le plus haut dirigeant procédait lui-même à la cueillette de données essentielle à l’amélioration continue, quel autre gestionnaire pouvait prétendre ne pas en avoir le temps ?

Comme quoi l’exemple vient d’en haut. En tant que formateur, je n’ai pas la réponse à un problème; mais je peux amener les gens à adopter une démarche plus scientifique leur permettant d’analyser les causes possibles du problème et de trouver une solution.

Les cinq réflexes du gestionnaire LEAN

Comme premiers pas vers l’instauration d’une culture de changement et d’amélioration au sein de son organisation, le gestionnaire LEAN doit développer cinq réflexes :

1. S’approprier les processus en observant et en décelant les occasions d’amélioration par une présence régulière sur le terrain, là où la valeur se crée.

2. Prendre les devants pour connaître les attentes des clients, comprendre ce qui représente de la valeur pour eux et mesurer leur niveau de satisfaction.

3. Créer des indicateurs clairs et précis, et les mesurer constamment afin d’accroître les possibilités d’amélioration.

4. Instaurer des routines d’amélioration qui maximisent le potentiel des employés, qui forment une équipe hautement engagée et mobilisée.

5. Mettre en œuvre les conditions favorables à l’innovation et à l’amélioration. Grâce à de bons réflexes ainsi qu’à une gestion efficace du temps et des projets, le gestionnaire LEAN est un leader inspirant pour son équipe.

Nous approfondirons davantage les méthodes de formation dans les prochaines chroniques. L’objectif ultime de Campus LEAN est d’aider les organisations québécoises à être plus performantes en innovant constamment dans leurs façons de faire.

À propos de Bernard Gagnon :
Bernard Gagnon est fondateur de Campus LEAN et maître ceinture noire LEAN Six Sigma

Pour en savoir davantage sur les formations : campuslean.com